Les DRH doivent concilier les attentes de quatre générations de salariés

 

Trois générations de managers cohabitent en entreprise, observe le cabinet de recrutement Hudson qui s’amuse à les catégoriser. Les Babyboomers, alias BB, fringants quinquas, font de la résistance, concurrencés par leurs cadets de la génération X, lesquels sont talonnés par les trentenaires de la génération Y, alors que se manifestent déjà les jeunes pousses de la classe Z, nées dans les années 90. Pas facile pour les entreprises de concilier les aspirations de ces différentes classes d’âge.

 

 

Hudson a tenté d’évaluer les points forts des générations successives, surtout lorsque les intéressés accèdent au rôle d’encadrant. Le cabinet constate ainsi que les baby-boomers obtiennent des scores plus élevés aux critères liés au management des équipes. Ils savent mieux que leurs cadets, guider les collaborateurs vers l’objectif défini, décider, même dans un laps de temps très court et en situation difficile, motiver en s’appuyant sur les centres d’intérêt des équipes et influencer.

 

La génération Y a aussi ses atouts. Parce qu’elle a grandi avec les technologies de l’information et des télécommunications, elle a une relation différente à la hiérarchie et au temps. « Les Y sont naturellement curieux, tournés vers la nouveauté et l’innovation mais aussi la coopération » note les consultants. Un trentenaire manage différemment. Il est moins porté vers la stratégie, mais plus  agile pour s’adapter facilement aux changements fréquents dans un marché très compétitif. Sans surprise, il opte pour un management collaboratif. Très impliqué et ambitieux, il est prêt à travailler beaucoup, ce qui va à l’encontre de l’image caricaturale que l’on en a.

 

Coincés entre ces deux classes d’âge, les X (quadras nés entre 1965 et 1979) restent ambitieux, mais se montrent aussi soucieux des enjeux sociaux et humains. Ils occupent une position intermédiaire, sont plus orientés vers les autres que leurs prédécesseurs et plus traditionnels dans leur management que les Y. Hudson explique ces caractéristiques par le fait qu’ils sont amenés à convaincre leur manager issus du Baby-Boom par une communication assez directive et à manager des équipes qui demandent plus d’empathie. Ils développent alors parfois des qualités antinomiques.

 

« Aujourd’hui les collaborateurs n’ont plus besoin d’être convaincus sur les faits, mais attendent de leurs managers qu’ils sachent faire le tri dans la multitude des informations et donnent un sens à leur travail à travers une vision globale et motivante. En parallèle, les entreprises doivent se demander si elles sont prêtes à prendre le risque de perdre les qualités traditionnelles de leadership, de décision, de motivation ou de persuasion », observe-t-on chez  Hudson

Pour y voir clair, il est conseillé aux entreprises, notamment, d’encourager les générations à travailler ensemble et de recruter en tenant compte des qualités de chaque génération, condition essentielle pour constituer des équipes performantes.