DRH, votre budget formation est à revoir

 Par Geoffroy de Lestrange, directeur marketing Europe du Sud de Cornerstone OnDemand

 

 

La réalité de l’apprentissage en entreprise repose à 10% sur les formations structurées, 20% sur la collaboration et 70% sur l’expérience.

Quel est le premier facteur de motivation dans le travail ? C’est l’opportunité d’apprendre et de s’enrichir intellectuellement. Mais ce besoin est-il couvert uniquement par la « formation » au sens où l’entreprise l’entend traditionnellement ?

La réponse est non. Les formations classiques proposées en entreprise couvrent en général des besoins ponctuels précis. Demandez à l’un de vos collaborateurs ce qu’il a appris dans un poste, il parlera davantage des projets qui l’ont passionné que ses sessions de formation.

Dans les faits, la réalité de l’apprentissage en entreprise se compose de : 70% d’expérience (réalisation de projets et auto-formation), de 20% de collaboration (échanges entre collègues et coaching plus ou moins formalisé) et de 10% de formations structurées (sous forme de sessions de formation ou de modules e-learning)

Or que font les DRH et les départements Formation des entreprises ? Ils consacrent l’essentiel de leur temps aux 10 derniers pourcents, au détriment du reste, c’est-à-dire à la frange marginale facilement identifiable par des dépenses en budget formation et en temps. Il est d’ailleurs difficile pour une organisation structurée, avec un budget défini, de développer réellement des formes d’apprentissage qui sont par essence opportunistes et désorganisées…

Quelle stratégie une entreprise doit-elle mettre en place pour réallouer ses efforts au service d’un meilleur développement des compétences ? Ce modèle « 70 / 20 / 10 » permet d’explorer de nouvelles pistes.

Pour les 10% déjà maîtrisés par les départements RH et Formation, les marges d’amélioration portent sur la productivité et un ciblage plus précis, notamment en liant la formation aux évaluations. Les départements formation peuvent également tirer parti des nouvelles technologies et des nouveaux outils comme les tablettes, permettant une diffusion plus large et un meilleur suivi des contenus de formation.

Les 20% d’apprentissage par la collaboration peuvent être facilement promus et développés dans l’entreprise. S’agissant ici d’un transfert de compétences par le biais d’échanges, la mise en place d’un réseau social d’entreprise avec la constitution de groupes d’experts et d’apprenants permet de développer la coopération. Elle permet aussi de mettre en avant des experts internes dont le savoir n’était jusqu’ici pas ou peu transmis voire identifié. La RH peut aussi proposer des « journées de développement » durant lesquelles les collaborateurs sont appelés à se former mutuellement, sur le thème de leur choix.

Enfin, les 70% d’auto-formation peuvent sembler être les plus complexes à formaliser. Or de nombreuses organisations proposent déjà des méthodes pour développer ce développement des compétences. Elles consistent pour l’essentiel à libérer du temps pour le collaborateur et à lui faire confiance ! Il est possible par exemple de définir un temps durant lequel le collaborateur peut travailler sur des projets de son choix et / ou se former lui-même, grâce à des contenus de l’entreprise ou en cherchant lui-même ses sources. Et l’utilisation d’un réseau social d’entreprise permet de partager ces nouvelles compétences.

Aujourd’hui, le défi pour l’entreprise est de ne pas passer à côté des profils les plus intéressants : si un collaborateur développe des compétences sans que l’organisation le sache, il y a un risque de perdre un atout potentiel. La stratégie serait de favoriser la reconnaissance mutuelle entre collègues, par exemple sous la forme de « badges » récompensant les compétences acquises, à l’image du « j’aime » de Facebook pour l’entreprise. Évidemment, il faut que les outils de gestion des talents intègrent ces fonctionnalités, afin que la RH identifie les personnes les plus « récompensées ».

Pourquoi ne pas former des partenariats avec les collaborateurs ? Si l’organisation propose du temps privilégié pour l’auto-formation, elle peut demander en retour que les collègues partagent leurs connaissances. Ainsi le simple fait de poster un lien vers un article intéressant ou de suggérer de suivre une personne influente sur twitter devient un contenu de formation, et le responsable formation devient aussi un community manager interne.

La formation est une activité sociale par essence. Les collaborateurs de l’entreprise se forment donc avant tout mutuellement. Ce phénomène est difficile à gérer, contrôler et mesurer. Ce n’est pas une raison pour ne pas l’encourager, le faciliter et en tirer parti en associant les concepts de réseaux sociaux et de gamification chers aux générations montantes.