Enjeux stratégiques de la RSE au quotidien: le cas Mediapost

Par Sylvaine Mercuri Chapuis, docteur en sciences de gestion

 

Entre 2011 et 2013, Sylvaine Mercuri Chapuis, docteur en sciences de gestion, a mené une recherche qualitative, dans le cadre de son travail de thèse (Centre de recherche Magellan, IAE Lyon, Université Jean Moulin Lyon 3), sur les enjeux stratégiques de la RSE au quotidien, chez les middle managers de la société Mediapost. Cette filiale du groupe La Poste est un acteur phare, reconnu pour sa politique de développement responsable.

 

Avec un chiffre d’affaires de plus de 456 millions d’euros en 2013, Mediapost est le leader français de la distribution ciblée en boîte aux lettres. Ce travail est venu compléter une étude exploratoire menée en 2010 ainsi qu’un focus partiel sur quatre grandes entreprises françaises (Schneider Electric, Michelin, GDF Suez et Saint-Gobain). Il a permis d’interroger la manière de rendre opérationnelle la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) et de comprendre les nouvelles relations qu’entretiennent les middle managers avec le noyau stratégique de l’entreprise.

 

Il a notamment été souligné que les changements qui sont opérés par l’intermédiaire d’une stratégie de RSE sont certes, à l’initiative d’une décision portée par la direction générale, mais ils sont surtout le résultat d’une implication managériale forte mobilisant l’ensemble des salariés de l’entreprise. Bien plus que des relais, les cadres de proximité conduisent le changement et contribuent à définir les compétences organisationnelles pour de meilleures performances.

 

Il a ensuite été établi que la responsabilité sociale de l’entreprise offre une occasion idéale à l’encadrement intermédiaire de se rapprocher du noyau stratégique. Aborder cette thématique implique un focus particulier sur le pouvoir des acteurs tout en considérant des notions de légitimité et d’urgence. Cette approche dynamique et cognitive, largement référencée dans les travaux académiques, permet de comprendre davantage les tensions partenariales quotidiennes et comment elles sont gérées. Comme la plupart des typologies classificatoires, elle permet de hiérarchiser des acteurs en fonction des intérêts de l’entreprise. La décision et la négociation sont au cœur du dispositif, ce qui implique que les parties prenantes comptent dans un jeu politique. Le pouvoir, la légitimité et l’urgence deviennent des leviers actionnables pour les middle managers : ils peuvent être minimisés ou, au contraire, être accentués selon les relations locales avec les parties prenantes. Les structures cognitives et les cadres stratégiques influencent les interprétations des managers qui déterminent le caractère saillant des parties prenantes. Celles-ci sont hiérarchisées et la manière de répondre aux revendications est priorisée.

 

Les systèmes de relations ont aussi été analysés dans le cadre d’une transformation perpétuelle, c’est-à-dire par la prise en compte d’une forme de changement caractérisée par une fréquence forte et une amplitude faible. Plusieurs éléments laissent supposer que l’entreprise anticipe davantage les changements à venir. En développant des démarches RSE, elles semblent migrer d’un système de relations axé sur les contre-pouvoirs et les rapports de force vers un système durable axé sur le partage et la construction du pouvoir entre les parties prenantes.

Enfin, une typologie descriptive des managers et un comportement type d’instrumentalisation de la RSE ont été définis. Le pilote stratégique caractérise un encadrant de terrain le manager qui ne revêt pas de caractère stratégique fort : il pilote la stratégie RSE qui est impulsée par la direction générale et n’intervient pas dans sa formulation. Les leviers n’ont aucune utilité puisque la partie prenante n’a aucune valeur pour atteindre les performances individuelles. Le modérateur stratégique joue un rôle de régulateur au profit de la partie prenante. Il tente d’atténuer localement les effets d’une stratégie de RSE. Les leviers sont pris en compte et il s’agit de les renforcer. Le défendeur stratégique correspond à un middle manager qui joue également un rôle de régulateur : ses actions seront cependant orientées pour satisfaire la direction générale et il a compris que la partie prenante a un effet important sur la pérennité de l’entreprise. Le négociateur ou facilitateur stratégique défend les intérêts de la partie prenante car elle a une influence directe sur ses performances individuelles. Il jouera de stratagèmes et négociera constamment avec la direction générale pour obtenir localement des conditions plus favorables.

Ainsi, plus les managers du quotidien seront conscients des enjeux en termes de pouvoir, de légitimité et d’urgence et plus l’entreprise les responsabilisera, plus ils seront en mesure d’être de véritables négociateurs ou facilitateurs stratégiques. Dans ces conditions, l’utilisation de la RSE sera totale. Cependant, même si certains managers sont déjà dans cette configuration, il existe des étapes intermédiaires, on parle alors d’instrumentalisation nulle dans le cas du pilote stratégique et d’instrumentalisation partielle dans le cas du défendeur et du modérateur stratégique.

De manière générale, cette étude a permis de restituer des enseignements autant sur le plan théorique que sur le plan managérial. Comprendre les aspects opérationnels de la RSE est devenu aujourd’hui un point essentiel pour appréhender les évolutions futures des entreprises. Il ne s’agit pas de définir une forme de RSE universelle, mais plutôt de comprendre des formes particulières, chacune portée par des individus, avec des émotions et des comportements variés qui auront des répercussions durables sur l’ensemble des acteurs concernés.

 

Pour en savoir plus : Sylvaine Mercuri Chapuis, sylvaine.mercuri@hotmail.fr