En 2022 comme en 2021, la transformation est partout. Dans la gestion de la croissance, l’adaptation

de l’outil de production, la digitalisation de l’offre, la prise de conscience écologique… Sans oublier la

crise sanitaire qui bouleverse en permanence l’ordre établi. Face à cette inflation de problématiques,

les entreprises bataillent, et peinent à trouver les oiseaux rares : des hommes et des femmes de

projets capables également de maîtriser les subtilités des organisations et de leur environnement.

Ces entreprises se plaignent souvent de ne pas identifier ce type de compétences en interne, ni

même à l’extérieur dans le cadre de recrutements traditionnels. Peut-­‐être parce qu’il leur manque un

réflexe éprouvé avec succès par nos voisins anglo-­‐saxons : faire appel à un manager de transition,

celle ou celui qui vient accomplir une mission précise pour une période balisée ; 6 à 9 mois, le plus

souvent.




Pourquoi cette absence de réflexe ? Le manager de transition pâtit d’une perception erronée, voire

travestie. Il ne serait que « le DRH d’un plan social », le cadre qu’on appelle en dernier recours pour

fermer un site ou procéder à une réduction d’effectifs. On se félicite qu’il disparaisse ensuite

rapidement, un schéma idéal pour éviter les crispations prolongées ou les mauvais souvenirs. En

réalité, neuf managers de transition sur dix ne traitent jamais directement de sujets de décroissance.

Quant au dixième, son travail n’a rien à voir avec un « nettoyeur », pour parler sans détours.

Validées à l’épreuve des faits, les missions qui échoient à ces managers permettent en réalité

d’accélérer la croissance. Beaucoup plus qu’éteindre un incendie, ils vont raviver une flamme ou

encore impulser une nouvelle dynamique. Les contenus de ces missions sont légion : construction

d’un site de production, activation d’une chaîne logistique, déploiement d’un gros contrat, évolution

de l’actionnariat, intégration d’une société… A chaque fois, il s’agit de répondre à un besoin urgent,

pour ne pas dire une attente immédiate liée à un changement important de la vie de l’entreprise. Les

résultats obtenus se révèlent suffisamment probants pour qu’avec le recul, les responsables des

entreprises concernées regrettent ostensiblement de ne pas s’être tournés plus tôt vers un manager

de transition.

Il est difficile d’établir un portrait-­‐robot de l’intéressé(e), même si quelques traits génériques

finissent par s’imposer : un homme trois fois sur quatre, la cinquantaine, un passé de dirigeant(e)

avec des compétences affirmées – de directeur général, de directeur administratif et financier, de

DRH, de directeur des systèmes d’information, de cadre reconnu comme un expert de son domaine,

immédiatement mobilisable et animé(e) par une culture de la performance. Bref, nous sommes à des

années-­‐lumière de l’ancien responsable de haut niveau un brin démobilisé auquel il faudrait l’aide de

deux assistantes pour envoyer un mail.

L’exigence appliquée aux cabinets de management de transition consiste à identifier les meilleurs

profils pour régler un dossier stratégique. Nous sommes des chasseurs de talents, obligés de trouver

des connexions optimales entre des professionnels aguerris et les entreprises. Obligation au sens où,

dans notre métier, la réputation vaut plus que la notoriété : un bon bouche à oreille, indispensable

pour se développer, se forge sur des expériences réussies. Pour le moment, le marché en France est

encore embryonnaire : 300 à 400 millions d’euros, pour environ 2 500 missions par an. Des chiffres

sans commune mesure avec ceux de nos voisins, dont l’approche est cependant un peu biaisée par le

fait que les managers de transition peuvent parfois se mélanger à des « permanents ». Ce n’est pas le

cas dans l’Hexagone.



Les grands comptes et les ETI sont les premiers ciblés par notre activité : à raison de 1 500 euros la

facturation pour la journée, un budget conséquent est requis de la part des clients. Il est à la hauteur

des efforts mis en œuvre par notre cabinet : trois profils identifiés, qualifiés et briefés en trois jours

avant d’être soumis à l’entreprise, manager opérationnel dès le lundi suivant, accompagnement par

le cabinet tout au long de la mission…

L’accélération de la croissance est une motivation forte mais elle est loin d’être la seule. L’urgence

climatique arrive en bonne place : la politique de décarbonation des entreprises réclame d’autant

plus d’expertise que des résultats tangibles sont attendus dans les années qui viennent. Il en va de

même avec la révolution digitale : les chantiers sont lancés mais des innovations toujours plus

poussées sont guettées avec impatience. Enfin, il faut maîtriser une supply chain où la domination

des pure players réclame une coordination sans failles. Pour toutes ces raisons, le manager de

transition incarne la dynamique des transformations de demain.

 

Patrick Abadie, fondateur de Delville Management