Les DRH ne devraient pas être trop gentils avec les nouveaux embauchés

J’ai participé récemment au Danemark, à un forum consacré aux ressources humaines. J’y ai appris un mot qui résume parfaitement un piège dans lequel les entreprises tombent couramment lorsqu’elles intègrent de nouvelles recrues. Le terme bjørnetjenste signifie « une aide qui fait plus de mal que de bien. » Il trouve son origine dans la fable de l’ours et le jardinier. Dans cette histoire, un jardinier découvre se lie d’amitié avec un ours. Ils deviennent compagnons, et tout va bien jusqu’au jour où le jardinier s’assoupit sous un arbre. L’ours s’aperçoit que le sommeil de son ami est troublé par des mouches. Croyant bien faire, il ramasse une pierre pour frapper l’un des insectes particulièrement récalcitrants, et défonce le crâne du jardinier.

 

Cette histoire m’a rappelé une situation que nous rencontrons dans notre pratique RH. Certains efforts bien intentionnés pour « aider » les nouvelles recrues se révèlent plus néfastes que bénéfiques. La plus pernicieuse de ces idées reçues est celle selon laquelle les nouveaux venus devraient avoir le temps de prendre leur marque, avant qu’il soit nécessaire de les recadrer, même quand ils commettent des erreurs significatives. Cela se révèle négatif dans de nombreux cas. Car au moment où les managers entrent en scène pour leur indiquer la marche à suivre, il est souvent trop tard et des fautes parfois irrémédiables ont été commises, des relations compromises, la crédibilité des intéressés est déjà sapée.

 

Comme sur voilier, plus on se trompe de cap plus il est difficile de revenir dans la bonne direction. En outre, la mauvaise impression donnée par une nouvelle recrue pendant ses premiers mois au sein d’une équipe est quasiment indélébile. La meilleure façon d’éviter cela, c’est de guider les personnes concernées le plus tôt possible. Toutefois, cela ne devrait pas être fait d’une manière précipitée, désordonnée. Les nouveaux peuvent alors se sentir désavoués dès le départ et se retrouver en grande difficulté.

Une méthode simple consiste à mettre en place procédure d’évaluation orale (360°), dans les 60 jours premiers jours. La recrue aura eu le temps de s’acclimater et de connaître l’organisation, mais l’évaluation arrive suffisamment tôt pour que d’éventuels maladresses et impairs puissent être rattrapés.

Le processus ne devrait pas être bureaucratique ni onéreux. Il peut être fait par la hiérarchie, à condition qu’elle puisse s’appuyer sur des instructions claires, un guide de conduite d’entretien ou un outil en ligne. Pour les cadres, le processus peut être facilité par des consultants ou coachs externes.