Peut-on anticiper les situations d’urgence ?

Par Charles Canetti, Claudine Catinaud et Thierry Koch, membres d’Amadeus-Dirigeants auteurs de « Manager l’urgence » ( Dunod )

 

Une situation d’urgence peut naitre partout et dans tous les contextes qu’ils soient stabilisés ou en mouvement. Et en fonctionnement stabilisé, tant de choses (reporting, projets, etc…) sont à faire que l’entreprise peut faire preuve de myopie car le temps court et l’on n’a guère le temps d’entendre la montée insidieuse de la tempête.

 

L’urgence est là mais on ne la voit pas. Nous citerons ici le cas d’une entreprise fabricant d’explosifs, dont la sécurité fait partie de l’ADN : les mesures de sécurité relatives à la production, la sécurité des bâtiments, la sécurité physique des salariés, sont des plus importantes ; elles comprennent la prévention des risques, les stages de sécurité réguliers, et le suivi d’indicateur). Totalement focalisée, voire obsédée, par les questions de sécurité physique, cette entreprise en oublie la sécurité et le bien-être des personnes au travail, appelée la Qualité de vie au travail. Par myopie, elle passe à côté d’une urgence, celle de s’attacher aux questions de management, de harcèlement moral et sexuel.

 

L’urgence peut naître à côté de ce que l’on a l’habitude d’observer, de scruter. La gestion des risques est l’affaire des spécialistes de chacun des métiers concernés. Ce que nous disons, c’est qu’il n’est pas possible d’être toujours en prévention du risque, faute de moyens, surtout pour les petites entreprises, ou de temps. De plus, il existe quantité de situations qui ne sont pas couvertes par un plan de prévention. Les deux démarches sont donc complémentaires.

 

En mouvement, dans les cas de transformations, il y a un risque particulier. Par exemple, durant les périodes de fusion ou d’intégration d’une acquisition : les entreprises vont devoir faire face non seulement aux risques propres au projet (les inquiétudes des clients, les réticences/doutes du personnel, les transformations nécessaires des processus des sociétés fusionnées ou de la société rachetée) mais également aux risques habituels de la vie quotidienne de chaque société. Pour les dirigeants, cela nécessite une double « focale » : celle de réussir un projet de fusion, moment qui cristallise les énergies de l’équipe dirigeante, celle d’assurer le fonctionnement opérationnel de l’entreprise. A l’atteinte des objectifs de tous les jours s’ajoute donc l’atteinte des objectifs du projet. Cette période, en soi « extraordinaire », tend à mobiliser les dirigeants sur les éléments essentiels du projet au détriment de la vigilance et de l’écoute des signaux faibles. Repérer les signes d’une situation d’urgence dans une organisation n’est pas aisé, le faire dans une entreprise perturbée du fait d’un changement, d’une fusion l’est moins encore.

 

Dans un contexte comme dans l’autre, les seuls tableaux de bord ne suffisent pas ; repérer l’urgence demande une vigilance accrue. Par exemple, nous savons que la lecture des comptes rendus de réunions internes (en particulier ceux des instances représentatives du personnel), ou même l’analyse des indicateurs comme le taux d’absentéisme, sont des moyens sûrs de traquer les tensions ou les dysfonctionnements : pour autant, ils ne suffisent pas.

La mise en place d’un système de vigilance mais aussi du bon sens et du discernement, permet de repérer les signaux faibles : Quelques questions simples à la fin d’une réunion peuvent mettre le dirigeant en alerte : « Y-a-t-il d’autres problèmes en ce moment ? Qu’est-ce qui ne va pas ? ». L’écoute du terrain est également un moyen puissant pour repérer les signaux faibles, ils peuvent parfois être annonciateurs d’une situation d’urgence.

Comme pour les professionnels de l’urgence, les dirigeants de transition ont cette expérience, cette capacité à repérer les situations d’urgence et à opérer un retour rapide à la stabilité. Le retour d’expérience est alors essentiel pour que chacun puisse tirer des enseignements de ce passage difficile, afin que chacun devienne à son niveau un capteur sans avoir à craindre des représailles, pour que l’entreprise fasse de sa capacité à repérer les signaux faibles un atout, voire une réelle différenciation.